華為團隊工作法：華為19萬員工力出一孔的人才管理法則

作為構建華為人才體系的核心成員，吳建國在本書中聚焦人才選拔、團隊搭建、人才培養、激勵機制與組織激活，系統闡述了華為“精準選配、有效激勵、加速成長”三位一體的團隊管理法則，揭示了華為團隊建設和人才管理的核心要點。

　　華為團隊工作法：華為19萬員工力出一孔的人才管理法則

　　【基本信息】

　　書名：《華為團隊工作法：華為19萬員工力出一孔的人才管理法則》

　　著者：吳建國

　　出版社：中信出版集團

　　ISBN：9787521711790

　　出版時間：2019年12月

　　定價：68.00元

　　【內容簡介】

　　華為是中國率先將人才作為戰略資源的企業，華為團隊工作法是其持續壯大的動力和源泉。

　　作為構建華為人才體系的核心成員，吳建國在本書中聚焦人才選拔、團隊搭建、人才培養、激勵機制與組織激活，系統闡述了華為“精準選配、有效激勵、加速成長”三位一體的團隊管理法則，揭示了華為團隊建設和人才管理的核心要點。

　　本書富含真實的場景化案例，讓讀者既能學到方法論，更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無論是正在崛起的新生代企業還是轉型中的傳統企業，都可以按圖索驥，學以致用，解決人才引不進、選不準、用不好、長不快、調不動、送不走的“六不”難題。

　　【作者簡介】

　　吳建國，華為前人力資源副總裁，企業變革與人力資源管理專家。畢業于浙江大學和中國科學院，日本東北大學客座教授，湖畔大學特聘教授。在華為工作期間，他是構建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎，踐行了華為“先有人才、后有業績”的企業文化。

　　現為深圳市基業長青咨詢服務有限公司董事長，服務的企業包括OPPO、?？低?、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等，幫助眾多新生代企業實現了組織能力提升與人才管理體系進化。

　　【精彩書摘】

　　自序

　　人才管理能力，是企業的核心競爭力

　　2018年末，我在深圳參加了一個企業家朋友的聚會。聚會剛一開始，一位老弟就發問：“吳老師，華為為什么會如此成功？”我說：“道理很簡單啊，因為華為有個任正非。”顯然，這不是他想要的答案，于是他又接著問：“任正非憑什么能讓華為這么成功？”我說：“直接給答案的不是好老師，你們先集體討論，之后我再說我的觀點。”

　　大約30分鐘之后，在座的20多位企業家達成了一致意見。他們認為，華為之所以有今天，是因為任正非是人性大師，他把華為的人才管理做到了極致。

　　說句心里話，這個問題我也思考了十幾年。記得2006年出版《華為的世界》的時候，我得出的結論是：一是擁有一個偉大的夢想，二是無論遇到多么大的困難都不放棄。

　　這幾年我漸漸明白，能夠做到以上兩點的企業其實挺多，但是，真正把人才管理做到極致的卻難得一見。先有人才，再有業績，說的人很多，任正非卻是真正能做到的為數不多的一位企業家。

　　1997年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總答道：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”

　　我認為，這就是華為最核心的經營理念。中國的很多企業，都可以聚集到一批優秀人才，卻無法形成強大的價值創造能力，或者只是階段性地具備很高的價值創造能力，走著走著就漸漸無力了。

　　華為則不然，從創業到現在的32年里，華為團隊一直保持著極高的價值創造能力。任正非硬是把一個“倒買倒賣”起家的貿易公司，帶成了今天擁有世界級核心能力的公司。

　　任正非曾經給我講過一段孫亞芳的成長故事。孫亞芳一進華為就向任正非請戰，希望能夠到市場一線去工作，任正非卻讓她先負責營銷人員的培訓。作為一名來自外企的營銷高手，孫亞芳對這樣的安排相當不解。任正非對她說：“我們公司的營銷人員，都是從青紗帳里出來的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊的打法可以得逞一時，但不能長期持續。讓你來負責培訓，就是要你幫助華為解決市場營銷隊伍從游擊隊走向正規軍的問題。”孫亞芳被說服了。在將華為的銷售隊伍輪訓一遍之后，她才被派往市場一線，從區域營銷經理、市場部副總裁、市場部總裁、公司常務副總裁，后來坐上了公司董事長的位置。

　　任正非總結說，如果當時我立即讓她去負責一個區域市場，或許能夠給公司多帶來數千萬元的利潤，但沒有好的隊伍，未來的損失將難以估量。

　　1998年定稿的《華為基本法》，其中分量最重的一句話就是：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。”這句話其實挺讓人費解，其意義何在呢？

　　首先，人才是企業長期增長的動力源。一到總結教訓的時候，企業家往往會說營銷沒有做好、產品不夠先進、供應鏈管理能力不足。但究其根本，還是人才隊伍沒有管理好，否則以上問題都可以找到解決方案。

　　“書到用時方恨少”是中國的一句古話，而企業家們更明白“錢到用時方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用時才是真的“方恨少”。

　　“十年樹木，百年樹人。”人才管理是一項戰略性投入，不可能在短期內見效，必須要放到最高優先級的位置并長期堅持下去。

　　其次，人才管理更深一層的含義，就是讓企業可以擺脫對個人能力的高度依賴。

　　1997年底，任正非把我從研發系統調到了人力資源部。當我問及工作職責的時候，任正非只說了一句話：“讓你負責人力資源管理，就是希望在3-5年之內，選拔并培養出來100個李一男、李二男、李三男，100個鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。”

　　2000年，李一男離開華為創業；2001年，鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之后，華為的戰艦依然破浪前行。我這才明白他老人家當年的那份良苦用心。

　　在我眼里，華為不僅僅是一家經營通信網絡解決方案的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值支撐業務的長期健康發展。那么，華為究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企業學習呢？

　　這就是我撰寫本書的初衷。既要闡述華為人才團隊的管理之道，更要在術的層面給出一些操作性建議。

　　本書共八章：前三章主要是總結華為在人才選拔與團隊搭建方面的核心做法；第四章和第五章，主要是提煉華為在人才培養與文化傳承方面的過人之處；第六章到第八章，則是就華為在激勵機制與組織活力方面的要點進行解析。

　　最后，還是想提醒一下讀者，這本書只是我個人的階段性解讀，既不可能準確無誤，更不可能達到任正非的認知高度。另外，向華為學習本來就是一件苦差事，理解真經不易，在自己的環境中用好更難。因此，敬請各位且學且批判，萬不可使用“拿來主義”。